新乡桥工段地处京广、新焦、新菏三线交汇处,提速、常速、动车、重载、客货混跑,点多线长,班组分散,设备质量和安全管理压力巨大。在自控型班组建设工作中,我段按照自控型班组建设“三年工程”的部署和要求,积极探索实践新体制、新形势下的自控型班组创建方式,健全管理机制,突出创建考核,扎扎实实地推动了自控型班组建设。
一、机制三联创,夯实考核基础
1.个人与班组联创,实现自控互控。自控型班组,要义在控,主体在自。在制定段自控型班组考核标准中,我们强调班组核心作用,在细化59条自控型班组考核标准的同时,更着重强调职工个人岗位自控,按照“全员抓、抓全员”的原则,分工种、分岗位,细化岗位考核标准15条,明星班组长考核标准35条,明确工长、班长、党团、工会小组长和政治宣传员、工时考核员、安全质量员、劳保监督员、工具材料员及一般职工的创建标准,把“预防为主”、“事前控制”落实到每一道工序、每一个岗位,达到全员、全面、全过程控制的要求。工作质量不仅影响到个人岗位等级评定,而且影响整个班组的评定结果,从而调动了全员争创自控型班组的积极性,加强了日常工作中的自控、互控和他控,实现了职工个人与班组集体的联合创建。
2.车间与机关联创,实现上下互通。上面千条线,下面一根针。自控型班组建设涉及安全管理、设备质量、内业管理等各个方面,是一项多层次、多部门的复杂工作。我们强调机关各职能部门的服务指导职能和车间的管理主体职能,在机制建设过程中,强化机关科室同车间的相互联系,机关各科室立足分管工作,结合车间意见,健全技术标准、管理标准、工作标准,提前介入、加强指导,安全教育、技术交底;车间紧扣段相关要求,结合车间实际,围绕“班子有合力,工作有目标,管理有制度,质量有指标,检查有标准,考核有依据,落实有机制”的要求,完善细化各项工作标准,加强日常管理和考核,实事求是地反映班组自控型创建面貌,形成了车间上通机关、下管班组的“三级”联创网络。
3.内业与外业联创,实现整体互动。在自控型班组建设中,内业与外业相辅相成、缺一不可。我们注重内外业相互体现、相互促进的作用,在建立以安全保障体系、质量监控体系为主体,全面修订长轨施工程序、道岔清筛施工等13项作业程序、标准和107项线路、桥涵、路基《作业指导书》的同时,建立内业标准体系,重新修订《车间、班组内业管理标准》,以实施“五个规范化管理”为主体,规范班组的内业台账管理、班组材料管理、职工学习管理等内容,形成了内业管理淇县模式,在全段推广,得到了路局相关部门的肯定。
二、过程三结合,提升考核质量
1.日常检查与定期考核相结合,实现全员共为。针对个别车间班组存在突击应付检查的现象,我们转变考核思路,除段组织的月度、季度、年度定期检查考核以外,将领导班子和安全科、线路技术科、桥梁技术科、武保科、材料科、教育科、党群办、工会等相关部门对班组日常检查中发现的问题,纳入月度考核内容,突出了考核的日常性,提高了考核的公平性,实现了自控型班组检查考核全段共为的局面。
2.月评考核与季度评定相结合,实现结果共享。为减少班组迎检的次数,我段对自控型班组月度考核不另起炉灶,按照《新乡桥工段车间月度综合评定考核办法》,以车间为单位,在每月对车间、班组当月段生产任务、设备质量、综合管理进行一体化综合评定考核的基础上,将自控型班组建设标准纳入“月评”内容,实行全查全评。“月评”结果直接作为段评定自控型班组的主要依据,实现了考核结果的共享。同时,每季度组织一次自控型班组专项检查考核,根据季度考核结果、班组自评结果、车间审报情况,结合本季月评结果、设备故障件数、安全评估、违章违纪纪等情况对自控型班组进行考核评定。
3.考核结果与现场实际相结合,实现工作共进。考核不是目的,推进工作才是根本。在月度考核汇总、季检查评价的基础上,我们每月召开总结分析会,分析检查考核中发现的重点病害、关键问题,在将其纳入问题库跟踪盯控整改,同时汇总成《指令性保养或维修建议》,提出整修建议计划通报有关科室。需段解决的问题,由主管部门进行答复,给出具体解决办法。需车间解决问题,下发《安全生产检查问题通知书》,指出共性问题所在和整改方向,督促管辖车间限期整改。同时,在季度、半年时间,我们均进行考核评价分析,通过与车间进行交流、实地调查汇总、车间申报总结等途径,发现、总结先进的工作方式方法、创新的管理制度标准、现场生产中有效的工作经验等,积极向段领导建议推广应用,起到了推进工作共同进步的作用。
三、成果三激励,强化考核效果
1.物质激励,实现建有所得。一是自控型岗位的评定与月度计件工资挂钩,加大对职工“两纪一化”考核比重,直接影响职工的当月收入水平,提高了职工争创自控型岗位的积极性和自觉性。同时,重点把工班长作为考核对象,激发和调动班组管理人员的责任意识,提高班组安全自控能力。二是每季末对季度自控型班组创建工作进行评比,按照自控型班组、达标班组的创建情况,分线路组、综合组分别给予每人50-60元的奖励。“未达标”班组,不予奖励。同时,每季度评选出5名明星班组长,给予通报表彰奖励。三是结合实际情况,组织自控型班组负责人、明星工班长进行外出参观学习、参加外出疗养,让其劳有所得。
2.荣誉激励,实现建有所成。一是将自控型班组、自控型岗位考核结果作为评选明星工班长、精品班组的主要依据。要求明星工班长必须在自控型班组班组长中产生,上报路局精品班组、优秀班组长、标杆班组、明星班组长必须在年度段表彰的范围内产生,不符合条件的坚决不评,提高了自控型班组车间的积极性。二是对每年段表彰的自控型班组建设先进集体和个人进行大力宣传,并将其先进的工作方法、取得的成绩在网上公布,组织后进集体和个人到先进集体进行参观学习。同时,在进行其他方面先进集体和个人评选过程中,将自控型班组建设成果作为重要依据,不断增强自控型班组创建集体和个人的荣誉感、自豪感,形成比学赶帮超的浓厚氛围,充分发挥了明星效应的覆盖带动作用。2009年,我段共命名精品班组10个,明星工长10名,自控型班组32个,优秀班组长48位;推荐工务处命名自控型班组47个;推荐出席路局表彰精品班组21个,优秀班组长5名。
3.任用激励,实现建有所获。一是在技师、高级技师评聘工作中,对自控型班组建设先进个人、先进集体负责人,实行政策倾斜,加快其培养、升级进度。二是将大中专毕业生纳入后备工班长队伍进行培养,规定大中专毕业生参加工作期满一年后,原则上安排为实习班长锻炼,特别优秀者可安排实习工长锻炼,实习期满后方由段组织考核任用。三是将自控型班组创建过程中的突出个人纳入后备工班长(人才)库,进行管理、培养。四是拓展干部使用储备平台,从现任班组长中提拔使用安全、技术、管理干部。目前,我段从工班长队伍中共聘任高级技师5名,技师67名。今年以来,从工班长队伍中聘任车间、段管理干部2名。
通过近年来自控型班组建设的扎实推进,新乡桥工段班组自控管理日趋规范、争先意识明显增强、自控能力明显提升、管理方式日趋科学、段安全基础日趋坚实,为一流铁路局建设作出了自己应有的贡献
加强创建自控型班组的有效途径之一就是文化引领,铸魂塑形。一是坚持以科学发展观为指导,紧密结合班组自身的工作特点,从员工一言一行抓起,从一招一式做起,采用职工喜闻乐见的形式,大力培育班组文化,精心提炼班组文化内涵,建立共同愿景,旗帜鲜明地告诉职工企业推崇什么,鼓励什么,反对什么,引导职工正确认识事物、认识自我和他人的关系,牢固树立正确的人生观、世界观、价值观,始终保持乐观向上的精神状态,在创建自控型班组中,养成良好的工作习惯,创造性思维,开拓性工作,在平凡的工作岗位上创造不平凡的业绩,享受工作的乐趣和成就,塑造自身良好形象,增强班组凝聚力、战斗力,提升企业核心竞争力。二是运用职工大会、班前站会、班组学习等形式,加强理想信念、职业道德、形势任务教育,大力弘扬集体主义、爱岗敬业精神,大力倡导科学、文明、健康向上的生活方式,大力创建技能型、绩效型、学习型、安全型、和谐型班组,从而把职工的思想和行动统一到实现企业战略目标上来,把智慧和力量凝聚到打造班组文化、促进企业和谐发展上来,使班组文化成为企业活力之源、动力之源、发展之源。三是利用办班培训、宣传报道、现场观摩、座谈讨论、征文演讲、经验交流、制作专题电视片等形式,加大加强自控型班组建设的宣传教育力度,组织干部职工认真学习根据铁道部《关于加强自控型班组建设的指导意见》和《南宁铁路局自控型班组建设工程三年规划》,提高对创建自控型班组重要性的认识,转化为自觉的行动,坚持“高标准、讲科学、不懈怠”,加快创建自控型班组步伐,增强班组自我管理、自我完善、自我控制、自我提高的能力,实现班组各项工作的序可控。四是深入思考,积极探索,勇于创新,以人为本,制订创建自控型班组具体规划和实施方案,采取事故教育、背景教育、感情教育,实现“自控型”与“学习型”有机融合,自我控制,自我管理,自我提高,提高素质,打造品牌,实现员工与班组共同成长。五是以开展“勤学苦练做一流人才,提升技能创一流业绩”活动为载体,细化与丰富自控型班组建设的具体内容,扩展班组文化建设功能,搭建班组员工学习平台,拓展员工的知识面和操作能力,最大限度地鼓舞员工士气、凝聚员工智慧,培养造就一批知识型、创新型、技能型职工队伍,激励职工立足本职、敬业爱岗、钻研业务,推进精益生产工作,提升现场管理水平。
加强自控型班组建设的有效途径之二就是团结互助,构筑和谐。以和谐为基石,以情感为纽带,加强亲情互动管理,把每个职工、每个岗位作为亲情元素的发展基点,将生产任务、节能降耗、小改小革、质量攻关,劳动安全等工作落实到人,组员之间做到互帮互助、彼此关爱,当组员在工作中遇到难题时,工友们要主动围上去,共同攻克难关;当组员因生病住院、红白喜事或家庭有困难时,大家自发捐款,探望慰问,给予帮助,排忧解难,形成“一人有难大家帮”的良好氛围;当组员在遇到错折、出现思想情绪和波动时,工友们要主动与其谈心沟通、释疑解惑、理顺情绪;当组员在工作生活中发生误解,产生矛盾时,工友们要前去帮助其分析原因,找到消除误解、化解矛盾的办法,从而达到珍惜彼此间缘分,化干戈为玉帛;当组员在取得成绩、获得荣誉时,工友们要及时祝贺与鼓励,激励其不断进步……营造班组人与人温馨融洽的人际关系,增强“企业命运共同体”意识,使每一位组员从亲身的经历中,感受到企业大家庭的温暖,体会到个人成绩体现在集体中,集体的智慧落实到岗位个人上,进一步增强自豪感和对企业的归属感,始终保持昂扬向上的精神状态,坚定共同干事创业的信心和决心,充分发挥主观能动性,积极主动地做好各项工作,保质保量完成生产经营任务,促进企业又好又快发展。
加强自控型班组建设的有效途径之三就是选培班长,当好“龙头”。一是建立健全班组长的培养选拔与考核任用机制,严格按照岗位、条件、程序,公正公开进行选拔,把那些具有丰富的实践工作经验,业务技术熟练,工作责任心强,善于学习新知识、新技能,敢管、敢说、敢提意见、敢于吃苦、有能力、有威信、技术过硬、职工认可的优秀人才选拔到班组长岗位上,从源头上把握班组长的素质关,使能干事的班组长得到重用,为会干事的班组长提供舞台,充分发挥班组长在自控型班组建设中的“龙头”作用。二是把班组长作为培训的重点对象,制定科学合理的培训方案,从思想政治、专业知识、管理知识、领导艺术、组织能力等各方面实施系统培训,争取使得每个班组长每年都有至少一次集中培训机会,切实提高班组长的综合素质。同时,还要组织班组长对如何加强自控型班组进行专题研讨、总结交流推广好的经验,认真查找创建自控型班组过程中存在的问题并找出解决的办法,不断提高班组长的管理能力。三是定期对班组长的工作、学习及班组安全生产等情况进行业绩考核,剖析安全生产管理中存在的问题,并针对存在的问题及时制定整改措施认真进行整改。按照考核情况作为班组长总结表彰奖励推荐评选企业“优秀班组长”、“模范班组长”的重要依据,进一步增强班组长的责任心、事业心和荣誉感,亲身感到在企业有干头、有奔头、有甜头。四是把创建自控型班组与班组长具体负责制紧密结合起来,把落实责任与工作绩效挂起钩来,把那种管理上“老好人”、工作中无业绩的班组长及时调整下来;把那些责任心强、工作能力强的优秀人才充实班组长岗位上来,从而激发其工作热情,大胆地、创造性地开展工作,在创建自控型班组中发挥作用,展示作为。五是对班组长不仅在经济上提高待遇,而且要做到入党优先、入党优先、评先优先、分房优先、学历提高优先、技能提高优先,解决实际问题优先,让他们处处感受到组织的温暖,处处感受到肩上的重担,卸下一切包袱从事自己的工作,全心身地投入到创建自控型班组之中,贡献自己的智慧和才能。六是建立善后备班组长人才库,从大中专毕业生中选拔推荐后备班组长,补强人才库,夯实企业发展基础。
上一篇: 努力建设学习型、安全型、和谐型班组
下一篇: 坚持“三三三”工作法 打造安全型班组